波特的“五力”模型

在经典著作《竞争战略》一书中, 迈克波特（ )提出了著名的五力模型（Five Model)。产业 “五力”包括：购买方的议价能力、供应商的议价能力、 潜在竞争者的进入能力、 替代品的替代能力、以及同业竞争者的 竞争实力。

五种力量的不同变化与组合新闻：中国互联网+医疗健康 生态体系发展，影响着行业吸引力及竞争格局。而评估一个行业的生态系统，关键在于认清五种力量的角色、地位、逻辑关系以及变化趋势。同时，波特根据五种竞争力量之间的博弈关系归纳出三大战略原则：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

医疗行业的“五力”特点

迈克波特的五力模型为我们提示了行业竞争的普遍规律，但是每个行业都有各自的规律和特点。医疗行业的五力特点如下：

1、决策权

医疗服务消费的决策权掌握在医生手中， 医疗机构的角色相当于为医生提供行医条件的服务和管理平台。医生有权力选择一个或多个平台为患者提供技术和服务。因此，在医疗行业，最关键的竞争要素就是医生资源。

医生资源相当于医疗行业的血脉，只有让医生资源流动起来，促使区域资源合理配置， 医疗机构才能形成发展动力，医疗市场才能真正具有活力。医改政策强调建设"三级诊疗体系"，鼓励医师多点执业、开展医联体、专科联盟等措施都是试图解决"医疗资源"的配置问题。但是，从中国医疗行业总体情况来看，整体医疗资源仍然处于稀缺状态，不同级别和区域的医院的技术力量和专科建设水平参差不齐，在某些专科尤为明显。

越是关键、稀缺的资源，越在行业中具有话语权。

2、支付权

医疗服务消费的支付权力主要掌握在医保手中（其他支付方式占比少）。自从2018年组建国家医保局以来， 支付方的行业影响力在广度、强度和深度方面都在日益强化。从医保目录和价格调整到药品带量采购，从标准化系统建设，到基于大数据的实时监控，从异地就医直接结算到推行DRGs结算模式，一系列医保政策"组合拳"打破了长期禁锢和封闭的利益系统，真正撬动了"医院、医药和医保"的联动机制。从短期看，医保监管效果显著。但是，依然任重道远。因为，从长远看，医疗行业的良性发展需要的不仅是"挤出水分"，还需要"腾笼换鸟"；不仅是单纯降价和控费，而是需要改变价值观念、重建价值体系、体现人才和技术的价值。

支付方的终极目标不是"控制成本"，而是在有限的资源条件下，引导和促进实现"价值"医疗。

3、议价权

在 传统”以药养医“经营模式下，供应商、医院和医生自然而然就形成了利益共同体。但是，随着药品耗材的”零加成“、两票制、带量采购、医保目录修订等政策，不仅切断了供应商、经销商与医院、医生之间的利益链，而且让供应商处于医保和医院之间双重夹击之下。这一局势迫使供应商从营销导向转向研发导向或成本导向。

供应商要么走”规模化“路线，降低成本；要么走”差异化“路线，形成独特价值。

4、技术门槛

医疗行业所谓的”技术门槛“并不是新技术稀缺导致的门槛，而是高水平的技术使用者的稀缺性而造成"技术应用门槛"。

5、竞合关系

波特的五力模型理论强调行业竞争是你死我活的，这是基于存量市场的竞争思维。但是， 医疗行业竞争的出发点不是存量市场，而是增量市场。每家医院或科室都要明确自身定位新闻：中国互联网+医疗健康 生态体系发展，包括市场定位和学科定位，要找到合适的切入点，通过不断开发和创新，共同做大"行业蛋糕"。医疗行业竞争对手之间不是单纯的竞争，更不会通过"价格战"和"广告"或"促销"等方式抢占市场份额。

医疗同行不仅在学术上有交流与合作，在市场上也有很多会诊或转诊等合作需求。因此，医疗同业竞争强调"竞合关系"。

综上所述，基于医疗行业特点的“五力”包括医生、医保、供应商、患者、竞合伙伴。这五支力量以及力量之间的利益平衡影响医疗行业的生态系统。如下图所示。

医疗行业的三个战略原则

根据医疗行业的"五力"模型，参考波特的竞争战略理论，我们归纳了适用于医疗行业的三个战略原则。 这三个原则不仅适用于机构竞争，也适用于学科竞争。

1、成本领先策略

非营利性医疗机构以及加入医保定点的营利性机构均不具有自主定价权、加之药品耗材零加成、医保推行住院患者采取DRGs的结算模式，这些因素叠加在一起，意味着医院的成本管控能力直接影响医院的盈利能力，甚至生存能力。

学科建设和人才培养需要一定的周期和经验的积累、形成口碑和品牌也需要疗效和时间的验证，因此，无论投资成本还是运营成本，都会成为影响医院可持续发展的必要条件。

医疗行业的竞争比拼的不是速度，而是耐力。拼耐力要靠质量和成本。

2、技术领先策略

真正的原研药物和技术具有一定的价格自主性和市场话语权。具有技术优势的专家团队、能够解决疑难杂症和危重症的医院或科室占据市场的主导地位。这类疾病更有可能在医保支付方面获得更多支付额度，例如病例组合指数（CMI）高或DRGs组数广，DRGs支付额度更高。即使超出医保支付范围，患者也可能愿意自费支付。但是，需要注意的是这类病种由于资源成本较高，不一定能获得较高利润。

技术领先策略的关键不在于"技术"本身，而是技术的应用价值，包括学术价值、经济价值、社会价值。

3、重点突破策略

技术领先策略适用于少数三级甲等医院，对于大部分医院来说应该追求的是技术特色，也就是在某个专科或专病诊疗方面集中优势资源、形成局部优势，相当于波特理论中提到的"集中+差异化"策略。

重点突破的目标是实现最佳盈利水平。因此，重点突破要兼顾质量、效率和成本。形成独特性要兼顾技术、服务和管理。

重点突破策略的本质是在专科或专病领域实现质量、效率和成本的最佳组合。

五力模型

成本领先策略

技术领先策略

重点突破策略

医生

控制薪酬成本

学科领袖、人才梯队

重点培养技术骨干

患者

流量病种

战略病种

特色病种

医保

（DRGs为例）

CMI低值

CMI高值

CMI中间值

供应商

以量换价

积极应用新药和新技术

重点选择战略联盟

竞合伙伴

合作广泛降低成本

通过合作提高效率

合作降低关键成本

医疗行业的生态系统重塑

生态系统指在自然界的一定空间内，生物与环境构成的统一整体，生物与环境之间 通过能量流动和物质循环 ，相互影响、相互制约， 具有自动调节功能 ，并在一定时期内处于相对稳定的动态平衡状态。最大的是生物圈，包括地球上的一切生物及其生存条件。小的如一片森林、一块草地、一个池塘都可以看作是一个生态系统。

中国医疗行业的生态系统目前正经历着前所未有的重塑与重构。在这个过程中，原有的利益格局被打破、新的利益格局在重塑、利益相关方的话语权在转移、新的关系网络在重构。作为医院管理者，我们应该认识到：

生态系统中的各要素都是通过某种方式相互联系的。尽管有些联系，我们可能看不到，甚至想不到。一只南美洲亚马逊河流热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。 生态系统中的要素之间的关系并不是恒定不变的，生态系统总是在失衡与平衡之间循环往复，伴随着各方力量、资源和利益的重新分配。 在生态系统中遇到的问题都不是个案，都会引起连锁反应，解决问题要用系统思维，寻找合作伙伴建立同盟，合力解决。比如，面对医保的问题，就要结合其他四个力量（医生、患者、供应商、竞合伙伴）共同进退。 因为，雪崩的时候没有一片雪花是无辜的。

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