【关键词】互联网＋ 医院 运营管理

移动互联网的迅猛发展引起了全球各行业的热切关注，医疗行业也开始涉足互联网化业务。信息化建设是医改浪潮下医院实现快速发展的机会，将云计算、健康大数据、临床决策和人工智能等信息技术融入医院的运营管理中，实现医疗质量与安全的闭环管理、医院财务与运营的闭环管理，进一步改善医疗服务。

1 “互联网＋”对医院运营管理的影响

“互联网＋”是一种发展模式和理念，智慧医疗便是“互联网＋”在医疗行业的成功应用。在互联网的推动下，新的医疗健康服务模式不断涌现，服务内容和服务边界不断扩展延伸，对医疗运营管理提出了更高的要求。医院运营管理是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制，是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集。“互联网＋”的融合影响医院运营流程的每个环节，通过提升运营工作的效率，最终实现医院的精细化管理，满足患者的个性化服务需求。

2同济大学附属东方医院运营管理模式创新

2.1 坚持“一体化＋差异化”的运营发展思路

同济大学附属东方医院（以下简称东方医院）采用了一院两区一体化运营与差异化发展策略。根据一体化发展原则，东方医院南北两院区实行一套班子、精细化管理。从整体层面抓好顶层设计，统筹调配全院各项医疗卫生资源。在院内形成合力的同时，坚持差异化发展战略。南北两院学科互补，差异发展，科研管理、特色服务各有侧重。通过这种运营理念实现两院区的优势互补、整体上的互利共赢，降低医院的运营成本，提高设备的使用效率，减少医院全面发展的内部阻力，确保医院能够持续、健康发展。同时，降低患者的就医费用，减轻患者负担，降低政府投入。

2.2 行政骨干对接临床的运营管理创新模式

经深入调研四川大学华西医院运营管理模式，为实现现代化大型综合性医院管理、提高运营效率以及提升科室绩效，东方医院对医院运营管理进行改革。将原有仅对医院资源进行配置的运管模式深入到全面医院运营管理层面，建立运营管理新机制，在组织结构中新增了运营管理部（图1）。运营管理部从行政职能科室选拔了30余名运管专员和助理，经过短期高效培训后与各临床医技科室对接。运管人员除协助办理科室行政事务工作外，还要将统计的实时运营数据进行汇总分析，通过运营管理部层面组织的运管例会、经管会、成本会等找出问题、提出改进建议。运管专员和助理在医院中层管理架构中充当调研、协调沟通、协助纵向部门执行、落实医院决议的角色，协助推动运营创新。通过这些运管人员的加入来解放临床，帮助临床科室提高运行效率，提升科室绩效，实现最优化的运营管理模式。运营管理专员制度的建立是医院管理模式的一次新尝试，提升了医院精细化管理的水平。

图1 东方医院组织结构设计

2.3 医院运营管理内容

医院的运营管理主要围绕资源配置、医疗流程、医院战略管理和绩效管理来展开，内容主要包括运营分析、绩效评价、人力资源管理、设备管理、物料管理等。

2.3.1 基于商务智能(BI)的运营分析。在医院运营分析工作中，东方医院建设了自己的运营管控系统-BI系统。通过运营数据，在系统中对科室的基本资源信息、科室运营业务量及横纵对标、科室运营总体财务指标及横纵对标、科室前3位病种业务及财务数据进行分析。通过不同的指标在系统中对其排名，对排名变化进行分析，找出科室问题所在。最终对医疗质量和患者安全的改进措施进行落实，对医疗服务持续改进措施进行监控。

2.3.2 运营绩效模式。在绩效评价方面，随着公立医院改革的深入开展和医院精细化管理的需要，收支结余绩效考核模式变革势在必行。东方医院构建了绩效考核体系，建立科室KPI指标，并且结合RBRVS、DRGs等对医院、科室以及个人进行绩效考核。东方医院综合运用了各种绩效评价工具，对不同的部门采用不同的管理工具和考核指标。比如，在考核外科医生时运用RBRVS。RBRVS以工作强度、技术含量、技术风险为评价核心，考虑了手术的难度等级和疑难手术的数量，将所有能够集中反映医务人员劳动技能和精力花费的因素进行综合考虑，制定出的评价刻度较为公正，并且可以通过绩效考核和分配制度，鼓励外科医生做大而难的手术。在考核内科医生时，运用了DRGs中的数量和病例组合指数（CMI），反映疾病的复杂性、病情的严重度和医疗服务的强度。考核护理人员则是以其具体工作时间和工作量作为考核指标；考核行政后勤人员则参照他们的KPI考核结果。RBRVS在绩效分配中的应用，目的在于公平合理地评价医疗行为，引导各类人员把精力聚向正确的点：让医生关注医疗质量、安全和临床路径等，而非药品、材料、检查治疗的收入；管理人员的导向也变为关注病种费用、病种成本构成等。

2.3.3 医疗设备管理。与传统医疗设备管理模式不同，东方医院创新性地把医疗设备科设在了运营管理部，作为医院设备资产核心管理科室。并且，通过医院现有网络环境，建立了医疗设备科专用管理系统，实现医疗设备精细化管理。在医疗设备管理中，东方医院采用了预防性维护管理。通过预防性维护，掌握医疗设备容易磨损零件的情况，及时采购零件并进行更换，从而降低医疗设备故障发生率，避免因医疗设备故障导致患者的正常检查治疗工作不能进行或医疗事故的发生。在设备生命周期管理中，东方医院使用了大数据技术，在设备投入运行中，追踪设备的使用情况，通过成本效益分析进行绩效评价，为医院提高设备使用效率、及时发现使用中存在的问题，提供数据基础；在设备经济寿命终止阶段，成本效益分析又为医院管理者确定设备寿命终止时间点以及节约成本提供依据。对医疗设备预防性维护是管理好医疗设备、延长医疗设备使用寿命、提高医疗设备诊断疾病准确率的基础。

2.3.4 药品集团采购模式。在药品采购管理中，东方医院采用药品集团采购（GPO）模式，联合上海市13所医院进行联合招标。医院不再从药品收入中直接获得补偿，有利于破除“以药养医”。GPO模式是在药品集中招标的基础上，再利用“量价挂钩”来挤走虚高药价的水分，有利于减轻群众用药负担。通过GPO合并目录、联合遴选，提升了医药行业的集中度，有利于预防和遏制药品购销领域的腐败行为。GPO模式建立了包括药品质量、药品生产和经营企业排名、市场占有率、药品价格等4个方面的药品评价指标体系，有利于推动药品生产流通企业整合重组。东方医院通过GPO采购模式的应用，最终降低了医药成本，带来了社会效益和经济效益。

2.3.5 人力资源管理。根据医院长远发展需要，东方医院主动吸引了大量高水平人才，分配到各科室。并且，医院不断强化人才培养机制，定期进行人员培训，不断提高各部门人员的素质和技能水平。另外，通过绩效考核来了解人才的长处，对其岗位进行合理安排，将其优势充分发挥出来。东方医院建立了科学、完善的绩效考核与分配体系，客观地反映了医院工作人员专业水平、服务态度等差异，进而为工资分配、人员晋升和个人职业发展等提供客观依据。同时，还能够使工作人员产生对医院公平的认同感，调动他们的工作积极性，体现了“以人为本”的理念。

3 基于“互联网＋”运营管理中的创新

目前，东方医院在运营管理中结合了大数据、人工智能、区块链等先进技术进行了创新。

3.1 设备采购管理中的创新

在设备采购管理中，东方医院创新性地引入了人工智能和大数据技术。为了克服传统采购中绩效考核、廉政监督的难点，东方医院通过考量成本效益制定了采购标准。在采购主观性较强的流程中，应用大数据和人工智能技术，利用客观数据，进行智能化决策，规避了主观决策的风险。另外，在医疗设备的产品生命周期中，用大数据技术提供决策支持。通过对设备资产数据、设备维护成本、各种备件的消耗、设备运行质量数据、设备价值、工程师维修数据进行大数据分析，依托人工智能算法，得出最优购置方案。最后，通过大数据技术对采购的成本效益进行追踪。“人工智能＋大数据”在医院采购管理中的应用，提升了采购决策效率并提供了最优决策支持。

3.2 设备维护维保管理中的创新

在设备维护维保中，东方医院在管理中采用了预防性管理（PM）策略。通常医疗设备维修费用较高，尤其是大型医疗设备，医院要考虑设备使用情况来确定维护投入，从而降低维护成本。因此，有效确定设备维护故障期和维护投入是医院设备管理中十分重要的内容。东方医院通过使用故障曲线率、帕累托曲线、边际成本曲线、预算约束曲线、海因里希故障法则等工具来预估设备的早期故障期、偶发故障期、耗损故障期。最终确定设备的维护成本投入。

在维护维保管理方面，东方医院使用了物联网和大数据技术。医院在大型医疗设备中装入射频识别（RFID）芯片，通过RFID监测设备的位置和使用状态，以此对设备进行合理调配，提高医疗设备使用率，降低由于设备资源闲置而造成的浪费。另外，东方医院在设备维护管理中引入了大数据技术，一方面实时监测系统内数据的变化，比如设备概览、本院设备数量、年化维修设备使用率、月维修费用趋势、响应趋势、平均维修工时等，另一方面实时跟踪在修设备详情，如每台设备的维修详情和维修进度等。此外，还可以进行设备保修、供应商、维修商、器械证书提醒等。运用大数据技术可以对医疗设备进行预防性维护，有效避免因设备停用带来的额外恢复成本。在预防管理中的投入将会大大降低医院的运营成本。

3.3 药品耗材管理中的创新

在药品耗材管理中，东方医院进行了供应链模型的优化和闭环医院资源规划（HRP）。医院供应链新模式（SPD）落实了“量价挂钩、招采合一、集中采购”等政策。通过第三方服务，SPD模式使医药分管各司其职，切断了药品与医务人员之间的利益链条，能够有效保护医务人员。首先，供应链的优化降低了医院药房的管理成本、人员成本、资金成本等，使取消药品加成政策带来的成本多方分摊。其次，医院供应链模式创新，提高了医院整体水平。医院供应链实现高度信息化、自动化、专业化，能够为医院提供实时全程监管，提高医院精益管理水平。另外，新的优化模型能够在不增加政府投入的条件下推进薪酬改革，实现自我补偿，最终实现以资金换资本、以市场换服务。

面对日益增长的药品耗材使用量和医院对管理不断精细化的需求，东方医院实现了基于HRP的物流系统对医用高值耗材的闭环管理。在闭环HRP系统中，以科室的需求为起点，经过采购、物资配送、入库出库、科室物资的消耗管理以及财务流程，都在信息系统里全程记录。该过程实现了全程动态监管，确保了信息的可追溯性，同时实现药品耗材入库、出库、计费等的智能化管理。

3.4 绩效管理中的创新

借鉴国内外的研究成果，结合东方医院的特色，医院在绩效管理中对补偿机制进行创新，在手术操作和病种项目中构建了RBRVS评价体系，形成要素导向绩效管理办法。RBRVS是一种支付医师劳务费的方法，按照医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。RBRVS按照医生的劳动价值来确定点数。该点数由3个部分构成：一是技术含量或教育培训成本；二是劳动负荷或工作时间；三是医生本身需要承担的责任风险。比如，在临床手术中有5个评价维度：手术/操作难度、辛苦程度、服务时间、培训成本和鼓励方向；在病种项目评价时，考察诊治难度、诊疗周期、辛苦程度、培训成本等。此绩效方法注重了疑难手术点值的影响，引导医院的绩效分配向技术、风险、难度和劳务倾斜。

RBRVS更好地体现了“多劳多得、优劳优得”的酬劳分配原则，有效杜绝了医务人员奖金和药品、医院收入挂钩的现象，调动了医务人员的积极性，激励医师主动开展高难度手术。此外，医院动态调整点值标准，鼓励科室开展新项目，促进医院医疗水平的提升。

4 结语

“互联网＋运营”管理模式在医院中的应用和发展推进了医院“智慧化”建设。一方面，互联化的运营模式有效帮助了医院管理者掌握运营指标，提高了医疗质量；另一方面，“互联网＋运营”为患者提供更加安全可靠、简单便捷且可持续的就医保障和就医体验。“互联网＋运营”是提升医院运营管理水平、推动医院可持续发展的有效途径，未来很长一段时间仍将是医院管理持续关注的热点。

本文节选自《中国医院》杂志2019年10月刊