一、互联网医院兴起，适合我做吗？

最近跟朋友交流，他们都提到一件事，他们机构已经在做或者马上要做互联网医院，有些系统已经开发好了，有些准备开发系统。

问他们为什么要做互联网医院，答案大同小异：互联网医院是趋势，不得不做；现在线下不好做，想通过互联网医院寻求突破；感觉别人做的不错，所以我们也要跟进；老板想做，我们就好好执行等等。

民营医疗机构做互联网医院，在当前关键转型阶段，战略方向肯定没问题，核心是我们具备了做互联网医院的条件没？我们想清楚了怎么做没？

公立医院可以做互联网医院，因为他本身具备了强大的医生团队和免费流量资源，腾挪一下即可。

大型民营医疗机构如复星医疗集团推出的“复星健康+” 在线医疗平台，因为他有绝对的实力来布局，并可以承受长达数年的亏损。京东健康、阿里健康、今日头条这些巨头就更不用说了。

再说微医、春雨医生、小鹿中医等，至少赶了个早集，也知道资本的喜好，能够通过持续融资来承受数年的战略性亏损，最后上市也好，被收购也好，只要不倒都是好结果。

但对于年营收低于3亿、净利润低于3000万甚至在亏损边缘的民营医疗机构来讲，做互联网医院，不是战略方向对不对的问题，而是我们具备了哪些做互联网医院的条件，如：

1、能招募到既懂医疗又互联网运营的专业人才或团队？

2、具备强大的融资能力或者自有资金能维持3年以上亏损？

3、具备优势的医疗技术解决方案，可以通过运营快速实现变现？

4、现有医疗资源和部门架构能够高度协同线上，形成线上线下一盘棋？

……

我们把一个个问题拆解、复盘，就会明白是否具备了做互联网医院的条件，如果不具备，就得想办法曲线救国。实在想不出好办法，那就死心吧！不要浪费时间精力和有限的财力，毕竟民营医疗机构赚钱难，生存不易。

二、民营医疗机构做互联网医院的三大忌讳

1、盲目跟风

很多民营医疗机构做互联网医院，不从自身条件和优势出发，而是朝着对标对象去玩。如设定的KPI主要包括两个方面：一是注册用户数量；二注册医生数量。

还有一些机构梦想着把别的民营医疗机构的医生和用户资源导入到自己的互联网平台，美其名曰为他们赋能，大家都缺用户和医生，都缺变现能力和运营能力，你拿什么给别人赋能，靠画饼吗？

今天凡是把用户和医生注册数量作为互联网医院核心考核指标的中小民营医疗机构，明确地说，停止折腾吧，没必要争着去当先烈！

2、系统先行

很多民营医疗机构做互联网医院，连专业运营负责人没找到，就开始招募开发人才进行互联网医院系统开发，或者进行外包开发了。但开发成什么样，基本上由两类人决定，一是似懂非懂的老板、高管团队；二是似懂非懂的技术开发团队或者外包团队。

中小民营医疗机构做互联网医院，实际不是做系统，而是做业务做产品。把大量的资金、人力投入到系统开发维护上，而忽视对互联网医院业务切入点有洞察力和执行力的运营管理团队的招募，是最糟糕的选择。

3、组错团队

当前，很多药企和民营医疗机构招募互联网医院人才的时候，最喜欢招的就是招有过在知名互联网大厂或者有互联网医院经验的，可从来就不想想，他们能活下来的基本逻辑是什么？

当我们看到滴滴的运营高手写用户运营案例时，只有八个字能形容：精彩绝伦，顶礼膜拜。

但他没告诉你案例背后的故事：一天烧3000万人民币做广告和用户补贴。这跟大家在清明节祭祖烧冥币是一个概念。

还记得某保险公司旗下的互联网医院满怀希望地挖来神话一般的某里高管团队，最后被一锅端的事了吗？连保险公司都支撑不了这样的团队，我们中小民营医疗机构凭什么能玩得转？

有什么样的团队，就可能有什么样的结局。中小民营医疗机构做互联网医院的核心逻辑是线下业务线上化、产品化、健康化。必须组建懂线下和线上医疗健康服务和业务变现的运营团队，不要拿高射炮来打蚊子，做两败俱伤的事。

三、中小民营医疗机构做互联网医院的正确姿态

1、先业务后系统

首先我们必须明确，中小民营医疗机构做互联网医院的底层逻辑是做业务，不是做估值。

做业务是为了快速低成本地验证业务模式的可行性，是否符合机构求生存求发展的现状，尽快摆脱亏损实现盈亏平衡和盈利。

做估值是为了讲一个逻辑上听起大有未来的故事，靠医生和用户注册数量来作为核心评估指标，通过战略性亏损实现上市或者被并购，如平安健康上市，小鹿中医被阿里巴巴收购。

其次，做业务，第一要务就是判断业务逻辑是否行得通，行不通或者需要3年以上的亏损积累势能，那就要根据自身实力考虑是否放弃。

如中医馆做互联网医院，如果一开始就对标小鹿中医，靠拉更多的医生入驻到平台，这个业务模式在今天来讲本身就行不通。

小鹿中医花了4个多亿拉了6万多名医生入驻，累计服务患者人次超700万，还在亏损，请问，你有烧4个多亿还能承受继续亏损的资本吗？

做互联网医院，第一个想到的就是到处拉医生入驻，把大把的钱浪费在医生和系统开发维护上，最后发现平台没用户，或者拉用户更难，亦或是用户不促不动，呼呼大睡，结果系统、医生、用户成了一张张无用的图文界面。

再次，民营医疗机构做互联网医院的正确步骤是：引流线上化——医疗健康产品服务包电商化——医疗健康服务线上线下一体化、智能化。

可惜大部分民营医疗机构连引流线上化的能力都不具备，就直奔医疗健康服务线上线下一体化了，拔苗助长无疑是把绳套套在了自己的脖子上，绳子的另一头拴在了房梁上。

引流线上化，提前卡位截流，24小时在线轻问诊服务，把个性化诊疗和标准化的产品和健康服务做成产品服务包，让客户明明白白消费，提升客户信任感和决策效率，最后实现在线上线下一体化、智能化的医疗健康服务。

引流线上化的最佳方法就是把引流触点嫁接到各大新媒体平台、京东健康或进行异业合作等，既能打造品牌又能实现引流，并把流量转化到私域端，还可以用最小的投入实现业务模式的验证，验证可行后，再投入资金、人力进行系统开发和完善也不迟。而不是一开始就奔向APP系统开发或者复杂的微信小程序开发，钱花了，最后连个炮都没冒一个。

最后，我们看看阿里健康、京东健康为什么能快速崛起，而其他最早做互联网医疗的机构却深陷泥潭，看不到希望。除了自身拥有庞大流量因素外，最关键的是选择了符合自己优势的医药电商做为切入点，卖产品当然比一开始就卖诊疗健康服务、卖概念和培养客户线上问诊习惯来的简单省事，而且客户接受度更好，成本更低，效率更高。

2、业务切入点要稳准快

既然大规模拉医生和用户到自己平台注册是土豪和具备融资能力的机构才能做的事，那对于中小民营医疗机构来讲，想要做互联网医院，就必须反其道而行之，即找准切入点，做精做小，一针捅天。

下面讲一个跟医疗无关的案例。

成立于2017年的小步在家早教，专注于为0-6岁儿童的家长提供系统科学的、非碎片化的线上早教课程和服务，已经为1580多万家庭提供在线早教课程。

小步在家早教通过内容（业务产品）+社群运营，带领小步在家早教在3年内从 0 做到 10 亿，其中 2020 年更是实现了 20 人一年营收 5 亿的销售奇迹。

他的业务模式很简单，通过拉目标客户到微信端组建DEEP学习营，领取价值198元的免费课前礼包+月龄指导，引导用户关注微信公众号和下载APP，然后由班主老师带领大家在微信群学习早教课程，并且实时跟进你的学习情况，积极互动，帮你排忧解难，让你感觉到早教的价值，以及他们对你认真负责的态度，学习营最后8-11天开始进行客户转化购买他们的课程，最后解散社群。

小步在家早教这个案例，业务产品、运营模式都是非常简单的，但在短时间内取得了飞速发展，为什么？

一是通过开发优质的早教在线课程切入在家早教这个空白市场，以比线下早教机构更低的价格满足广大父母培育健康聪明宝宝的需求。

二是整个引流、转化策略粗暴简单、精心快狠。通过代理和内容实现快速引流、拉群、裂变，精心策划的5天课程和8天指导老师私聊，标准化的话术和互动体系设计步步紧扣父母心理，让父母认识到他们的课程的优势和对孩子成长的价值，5天课程末期开始转化逼单，一个13天的学习营下来，我加入的群成交了150多个父母，成交金额估计在15万以上，然后马上解散社群，对没购买的私下逼单2-3次，所有动作完结。

通过小步在家早教这个案例，返回来思考我们中小民营医疗机构如何做互联网医院呢？

首先，挖掘出自己最有优势的专科或单病种解决方案，并进行内容和产品化打造。

我们民营医疗机构特别是中医馆，很多属于麻雀虽小但五脏俱全，什么病人都能接，什么病都能治。但如果做线上，就必须有所取舍，只做自己最擅长、能掌控的某个专科或者专病，如最擅长不孕不育，就把不孕不育进行线上化，进行内容策划和分发，实现引流；如最擅长失眠调理，那就把失眠调理做宽、做深、做准。

然后根据客户需求把专科或单病种的服务模式进行提炼，整合成集“技术（医生）+产品+服务”的产品服务包，实现电商化销售。

其次，运营要稳、准、快。

这些年来，我们民营医疗机构最擅长的就是刺刀见血型引流变现策略，如套医保、广告引流、公立医院医生拉客或转介绍。

现在套医保基本上不敢了，广告引流也吃不消了，剩下的就是靠公立医院医生拉客转介绍变现，而且很多民营医疗机构的老板和负责人最擅长的就是这一招。

习惯了走捷径的快感是不适合做互联网医院的，因为互联网医院没有捷径可走，都是靠医生团队和运营团队以客户为中心，不断地优化打磨产品和创造极致体验来实现的。但这又是最稳、最准、最快的捷径，因为线上运营一旦驶入正确的航道，一段时间后就能形成势能，瞬间爆发互联网医院的定义是什么，价值惊人。

记得为京东健康提供服务的一位医生说：“京东健康就是患者指挥医生走，稍有不满意就投诉你，弄得医生像饿了么的骑手一样当孙子。”想办法形成驱动医生的机制才能创造出良好的客户体验，这恰恰又是我们中小民营医疗机构最缺乏的。

对于我们中小民营医疗机构做互联网医院来说，运营层面的稳、准、快，最大的策略就2个：

一是做好内容，做厚内容。

做好内容是指做出符合平台规则和满足目标客户需求的内容。如果你的内容不科学，夸大疗效，或者违反平台规则，就会被平台限流或者封号。如湖南一个医生，在抖音上有400多万粉丝，天天讲茶包、小妙招治百病，对观众产生极大的误导，最后被封号。

做厚内容是指我们要有耐心，把内容数量做上来。很多人在头条、抖音、快手上做内容，都想着出爆款，一下子就把号做起来，这种事，某种意义上是可遇不求的。对于我们来讲，最稳健的策略就是持续地产出内容，做到上千个上万个视频和图文内容，效果自然而来，而且这也是最快的捷径。

二是精准布局引流渠道。

凡是还在再迷信公立医院医生多点执业和带客户过来的民营医疗机构，基本上处于朝不保夕的状态，想要在医疗领域持续发展并形成竞争力，基本上不可能。

引流，我们就要扎扎实实地到目标客户流量集中的地方去，如头条、抖音、快手、视频号、小红书、京东健康等，把引流的触角一个一个地布局到这些平台上，在这些平台上深耕，打造的KOL、KOC越多，就越具备优势。如果你想在妇科领域具备优势，只要你能在小红书上布局几十个号，发布6000个以上的视频或者图文内容，盘活一家3000平方的门诊是错错有余的。

还有些老板，在引流渠道布局上喜欢什么平台都上，结果什么平台都做不好。根据自己的产品和客户情况，选2-3个主营平台即可，毕竟一套内容很难满足不同平台的用户需求，你在抖音有上百万粉丝，可能在快手只能做出3-5万的粉丝，在B站都没人看。

不要老想着把渠道引流过来的客户都围起来做转化，即使再精准目标客户，经过一段时间的活动也转化，就坚决放弃，去寻找下一波目标客户。

通过内容精准触发目标客户，快速引流、标准化系统性的转化成交，坚决快速淘汰才是流量渠道运营的核心。

“内容触发+精准引流+高效转化+快速淘汰”是一个可持续运营的闭环，不能急于求成，根据市场竞争的激烈程度调整运营周期，提升运营闭环的运转效率，再加上良好的服务体验和效果，就可以快速形成势能，进入发展快车道。

在各大新媒体平台上深耕，其价值除了引流变现以外，还能帮我们的医疗机构打造成全国性的品牌，这在过去，对民营医疗机构来讲是不可想象的。

3、整合内部资源形成一盘棋

一家连锁民营医疗机构想做互联网医院，准备把线上互联网医院独立出来并组建团队运作，因为当前他们机构各部门是独立的。如健康产品部门在独立运作，做的半死不活；新媒体运营又是一个部门独立操作，门诊线下市场运营又是独立的部门，现在又加上一个独立的互联网医院部门。这种情况下，如何做互联网医院？说实话，如果不进行内部资源整合，根本没戏。

首先，一把手要牵头打破机构各部门的藩篱。一定要把健康产品推广部门、市场运营部门（线上线下）跟互联网医院运营部门整合在一起，把“技术+产品+服务”捏成一个整体，形成协同效应，统一管理调度，集中精力做好2-3件事，实现1-2个关键目标，达到力出一孔，利出一点的效果，做顺做大后再逐步拆分。

其次，要去真正赋能自己的全职中青年医生，赢得他们的支持，调动他们的积极性，他们才是我们做互联网医院的技术根基。而不是到处挖抢兼职医生入驻互联网医院平台，最后都成了睡觉的页面画像。

很多中医馆现在到了谈医生色变的程度，确实，我们中医医生的不稳定性到了极点。医馆把一个医生培养起来后，结果被别的医馆挖走了，或者自立门户了，这些情况是整个行业的普遍现状，短时间内谁也改变不了。

与其担心、忧虑、防范，不如大胆为医生赋能，借用刘润老师的一句话：“栽培员工，让他们强大到足以离开，对他们好，好到让他们想要留下来。”

也许这样，我们才能形成驱动医生的能力和运营机制，才能打造出凝聚更多中青年医生的平台。

再次，一定要注重运营团队的建设和培养，没有专业的运营管理团队，即使有再好的技术，都不可能在移动互联网时代做大、走远，也不可能掌控话语权。

民营医疗机构最后比的不是技术是否牛逼，而是你的运营管理团队是否专业、强大。因为，这是民营医疗机构建立竞争优势的起点和终点。

最后强调的是，当前民营医疗机构做互联网医院，核心是以客户体验为中心，以现有医生资源为基础，以内容为触发点，以新媒体平台为获客渠道，以专科或单病种为尖刀，以线上线下统一运营调度为发动机，实现医疗健康服务的电商化和变现目标，而不在于APP系统、小程序开发是否完美互联网医院的定义是什么，平台医生和用户注册数量是否足够多。